The Board Imperative: Sua estratégia de pessoas é humana o suficiente?

A relação empregador e empregado mudou. Os Conselhos de Administração podem desempenhar um papel em continuar a melhorá-la.

O contrato social que rege a relação entre empregador e empregado vem mudando desde antes da pandemia da COVID-19.Os fatores contribuintes incluíram avanços rápidos na automação, juntamente com a crescente importância dos compromissos ambientais, sociais e de governança corporativa (ESG) e diversidade, equidade e inclusão (DE&I).

A pandemia da COVID-19 e seus impactos mudaram ainda mais o relacionamento, elevando fatores como propósito organizacional e bem-estar dos funcionários. Os funcionários agora querem trabalhar para organizações socialmente responsáveis que compartilham seus valores, oferecendo flexibilidade e oportunidades personalizadas para habilidades e desenvolvimento de carreira.Sem surpresa, no atual clima econômico, eles também querem um esquema transparente de recompensa e reconhecimento que inclua remuneração justa. A EY 2022 Work Reimagined Survey descobriu que a oportunidade de aumentar o salário era o principal motivo pelo qual os funcionários mudariam de emprego.

As organizações estão reconhecendo a necessidade de atender a essas expectativas em constante mudança. A EY CEO Outlook Survey descobriu que dois terços dos (as) CEOs concordam que as práticas de trabalho induzidas pela pandemia são cada vez mais críticas para reduzir a rotatividade de funcionários e atrair novos talentos. Mas a EY 2022 Work Reimagined Survey revelou que apenas um terço dos empregadores está adaptando proativamente sua abordagem a essas práticas – especificamente, em torno de trabalho flexível, escritórios físicos e tecnologia.

Queríamos investigar como os Conselhos podem contribuir para reformular o contrato social em evolução entre empregador e funcionários. Entrevistamos um corte transversal de pessoas para reunir informações úteis sobre o futuro do trabalho. Neste artigo, analisamos três áreas em que os Conselhos podem apoiar suas organizações e sugerimos algumas perguntas que eles podem fazer a si mesmos e a suas equipes de gerenciamento.

1. Ouça as vozes de uma força de trabalho em rápida mudança

Não é segredo para as organizações em todo o mundo que os funcionários da Geração Z estão conduzindo muitas das mudanças fundamentais nas expectativas dos funcionários. Um foco maior na sustentabilidade pode ter sido “bom ter” para millennials, por exemplo, mas não é negociável para a Geração Z. “Eu me formei em sustentabilidade porque fazer algo de bom para o mundo faz parte do meu propósito”, diz Sarish Shashidhar , Chefe de Desenvolvimento de Novos Produtos da BioPak. “Essa função abrange o que estudei, assim como aquilo pelo qual sou apaixonado.”

Além do mais, para este grupo, abraçar e incorporar a tecnologia é um modo de vida. Como verdadeiros nativos digitais, a Geração Z está na vanguarda do desenvolvimento de produtos, experiências do cliente e formas de trabalhar que estão transformando a vida e o trabalho de todos nós. Influenciando cada vez mais a vida cotidiana, a Geração Z representará 27% da força de trabalho até 2025 e os empregadores têm muito em jogo, contribuindo ativamente para o sucesso futuro da organização.

Me formei em sustentabilidade porque fazer algo de bom para o mundo faz parte do meu propósito. Essa função abrange o que estudei e também o que me apaixona.” – Sarish Shashidhar, chefe de desenvolvimento de novos produtos, BioPak

Então, como os Conselhos podem ajudar suas organizações a aproveitar esse potencial? Trabalhando com o (a) Diretor de Recursos Humanos (CHRO) ou equivalente para construir uma ponte para os funcionários mais jovens. Isso significa promover relacionamentos baseados na escuta e na comunicação bidirecional, juntamente com propósito e valor compartilhados. Aqui estão algumas ações sugeridas a serem tomadas:

• Encontre maneiras de envolver jovens profissionais – não apenas ouvindo, mas incentivando a participação ativa na tomada de decisões.
• Crie a capacidade de fazer escolhas com base em valores e preferências individuais na proposta de valor do funcionário. Enfatize o escopo da colaboração, seja presencial ou virtual, juntamente com a disponibilidade de recursos para apoiar a saúde e o bem-estar.
• Desafie a organização a ser transparente sobre suas operações, incluindo seus esforços ESG e DE&I, e a abordar qualquer desalinhamento entre os compromissos e a realidade.

Embora os(as) CEOs sejam os responsáveis finais pela cultura organizacional e pela estratégia de pessoal, a transformação de talentos é extremamente importante e CEOs e seus Conselhos podem considerar elevar a forma como o(a) CHRO é apoiado para conduzir as mudanças necessárias.

Como a Geração Z representará 27% da força de trabalho até 2025, os empregadores apostam muito nesse grupo, contribuindo ativamente para o sucesso futuro da organização.

2. Adaptar a experiência do funcionário para obter sucesso a longo prazo

Atrair, engajar e reter talentos com sucesso é prestar atenção aos sinais certos e agir de acordo com eles para fazer a mudança acontecer.

Para os Conselhos, isso significa ter um processo para acompanhar as tendências externas e seu impacto sobre os talentos. Convidar especialistas externos, como psicólogos comportamentais ou antropólogos, para o Conselho é uma maneira de fazer isso.

Colaborar para desenvolver uma proposta de valor para o funcionário que atenda às necessidades e desejos de uma força de trabalho multigeracional também é fundamental. Isso deve refletir a diversidade no sentido mais amplo: de escolha e oportunidade e aplicação de habilidades, bem como diversidade e inclusão demográfica. Como Shyam Gidumal, Membro do Conselho de Administração da RenaissanceRe, diz em nosso filme Board Imperative Series: “Organizações bem-sucedidas vão se ajustar para fazer as pessoas se sentirem especiais, individualmente, quando começarem a trabalhar”.

Os Conselhos também podem expandir o mandato do comitê de remuneração para refletir o fato de que o talento é uma questão de longo prazo, bem como um obstáculo de curto prazo. A realidade é que, no mercado de trabalho apertado de hoje, o salário é um fator que impulsiona as mudanças. No entanto, uma estratégia de remuneração deve equilibrar a necessidade de curto prazo de apoiar o bem-estar financeiro dos funcionários com a necessidade de longo prazo de construir uma marca que atraia os melhores talentos.

Organizações bem-sucedidas vão se ajustar para fazer as pessoas se sentirem especiais, individualmente, quando começarem a trabalhar.” – Shyam Gidumal, Membro, Conselho de Administração, RenaissanceRe

3. Desafie a gestão a priorizar a qualificação

A dinâmica de mudança de talentos está inevitavelmente forçando as organizações a saírem de suas zonas de conforto e exigindo uma resposta rápida e proativa. Uma das maneiras pelas quais as organizações podem responder é reconhecendo a necessidade de priorizar o uso contínuo da tecnologia e capacitar os funcionários de acordo. A digitalização pode transformar os serviços públicos, por exemplo, mas a pesquisa da EY mostra que apenas 7% das organizações governamentais alcançaram seus objetivos de transformação digital. Enquanto isso, 77% dizem que a competição por trabalhadores com habilidades tecnológicas sob demanda se intensificou desde a pandemia.

Essa escassez de talentos significa que dois terços dos governos em todo o mundo estão  priorizando a requalificação da equipe existente em vez da contratação externa. E, graças às pressões da recessão, mais CEOs estão se concentrando em maneiras de reter talentos do que em gerenciar custos de talentos.

“A demanda por habilidades continua mudando.É realmente importante para mim manter minha equipe se qualificando e se desenvolvendo.” – Bruna Gil, Gerente, Canal de Vendas, LinkedIn

Outra maneira de os Conselhos trabalharem com a administração para reter talentos é considerar o desenvolvimento de talentos como um processo de progresso individual ao longo de uma série de “curvas em S”, que é um gráfico em forma de S que pode ser usado para descrever como ideias, produtos ou neste caso, o talento experimenta um rápido crescimento seguido de um nivelamento (ou saturação). Em vez de arriscar desengajar as pessoas quando atingem o topo de uma curva de desenvolvimento, o que sinalizaria o domínio de um novo trabalho ou habilidade, os empregadores poderiam encorajar o crescimento contínuo oferecendo oportunidades ao longo de uma nova curva S. No entanto, à medida que o ritmo da mudança aumenta, as curvas S estão ficando mais curtas e as habilidades precisam ser renovadas mais cedo. Os empregadores precisam adaptar a maneira como suas funções de aprendizado fornecem habilidades e experiência de maneiras mais ágeis, oportunas e interessantes. Bruna Gil, Gerente de Vendas de Canais do LinkedIn, capta bem isso em nosso filme: “A demanda por competências está sempre mudando. É realmente importante para mim manter minha equipe se qualificando e se desenvolvendo.”

Para efetivar a mudança, os próprios Conselhos precisam mudar e fazer as perguntas certas

Os Conselhos podem claramente influenciar a velocidade e a urgência com que as organizações atualizam seus contratos sociais com os funcionários. No entanto, para ter o maior impacto possível, eles precisarão desafiar e encorajar a administração, e a si mesmos, a aplicar a diversidade de pensamento. Ao fazer isso, eles serão capazes de evoluir e afetar a mudança.

Algumas das principais questões a serem consideradas pelos Conselhos são as seguintes.

1. Como o Conselho está apoiando e refletindo a importância estratégica da função de CHRO e das questões de talento por meio de uma melhor governança de talentos? O Conselho considerou expandir o mandato dos Comitês do Assessoramento existentes ou implementar novos para atender às mudanças nas expectativas dos funcionários?
2. Como Membro do Conselho, como você testa se sua visão do que os novos participantes desejam e precisam se alinha com a deles ou simplesmente reflete sua própria perspectiva e preconceito?
3. Como a organização está medindo e progredindo na construção da confiança com funcionários de todas as gerações (por exemplo, por meio de postos de escuta)? A organização adaptou como reflete a mudança de sentimento sobre lealdade, experiência do funcionário e outras medidas tradicionais nas práticas de emprego?
4. Existem investimentos e iniciativas em tecnologia que sua organização aceleraria ao considerar as necessidades e expectativas da Geração Z? Como a administração está priorizando a alocação de capital para a transformação digital à luz das tendências demográficas?
5. Que suposições sobre futuros funcionários a administração está fazendo como parte de sua estratégia de crescimento de longo prazo?

Fonte: Portal Ernst & Young

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