A remuneração executiva costuma ser um dos temas críticos no mundo corporativo.
A Academia de Executivos tem como objetivo abordar temas importantes do mundo corporativo, para que possamos discutir e indicar as boas práticas para o sucesso do seu negócio. Isto não implica de prescrevermos práticas infalíveis, mas sim apresentar as utilizada por organizações de sucesso em seus mercados.
Neste artigo iremos tratar das melhores praticas para definição de uma estratégia de remuneração competitiva. Vamos analisar o a dinâmica das variações salariais e sua realidade em relação aos gêneros dos profissionais..
Em toda organização a área de recursos humanos (Gente) tem como uma de suas funções básica coordenar o processo de remuneração, gerenciando o processo de “cargos e salários”, que visa alimentar e orientar a alta administração na definição das politicas e estratégias de remuneração dos colaboradores.
Varias pesquisas apresentadas na imprensa informam a existência de diferenças salariais entre os gêneros, que muitas vezes chegar a mais de 25% para a mesma função.
Nos últimos 20 anos, exercendo a função de Presidente e CEO em empresas multinacional e nacional, bem como presidente e diretor de associações de classes (ABRALATAS, SINIEM, ABAL), sempre procurei tratar desse tema com outras lideranças, de variados setores, objetivando adotar as melhores praticas para nossas organizações.
Em relação as diferenças salariais entre os gêneros, e conscientes da existência desses dados estatísticos, trazidos pelos jornais e revistas do mundo empresarial, buscamos entender a realidade da nossas industrias para averiguar a aderência destas informações em nossos negócios. A conclusão sempre foi que esse paradigma não acontecia em nossa industria bem como nas organizações de sucesso. Empresas bem sucedidas tratam da remuneração dos seus executivos(as) amparados por pesquisas de mercado que, em nenhum momento, levam em consideração o gênero para definição do valor da remuneração de determinada função.
A estratégia de remuneração das organizações de sucesso (que pretendemos abordar em nosso curso intensivo de gestão de negócios) é estruturada utilizando pesquisas salariais elaboradas por empresas especializadas como Hay, Mercer, Tower Watson e outras. Essas pesquisas proporcionam maior transparência na construção de uma política de remuneração e trazem as informações necessárias para definição do “pacote” salarial e de benefícios para as funções desenhadas em seu organograma.
Companhias menores, que não tenham orçamento para esse gasto, buscam superar esta dificuldade, trabalhando com informações pesquisadas na internet ou em jornais que publicam esta matéria.
A base da construção dessas pesquisas, parte da Descrição das Função, a classificação e avaliação dos cargos no organograma. São analisadas a complexidade e a importância do cargo na organização na geração de resultados, além das habilidades, conhecimentos e responsabilidades exigidas para seu ocupante. Com a definição do valor da função na organização, olha-se para o profissional que esta ocupando e sua senioridade. Cumpre frisar que um dos fatores mais importantes nessas pesquisas é o “tamanho” do faturamento da empresa.
Desde 1999, quando assumi a direção geral de uma empresa com vendas ao redor de US$100 milhões, venho acompanhando a elaboração das pesquisas e posso afirmar a seriedade desta ferramenta.
Um dos nossos rituais anuais era a contratação desse estudo, para atualizarmos os valores de cada função em razão da inflação do período, bem como as alterações na competitividade da nossa base salarial.
Conforme mencionado anteriormente, o fator faturamento / vendas da empresa é o primeiro a influenciar as faixas salariais de cada cargo/função. Por exemplo, uma função de gerente financeiro, com a mesma descrição, em uma empresa de US$100 milhões/ano tem um salário menor do que em uma empresa de US$500 milhões.
Outro fator essencial é a senioridade do executivo na função, bem como sua performance. Normalmente as pesquisas trazem três níveis salariais para a função, procurando cobrir a carreira no cargo, ou seja, se o profissional é iniciante (júnior-1o Quartil), pleno(média) ou sénior (3o Quartil).
Uma função gerencial pode ter sua faixa salarial variando de iniciante, R$8.000,00, pleno R$10.000,00 e sênior R$12.000,00. A pesquisa posiciona o profissional na “faixa”.
Posso afirmar, após todos estes anos, trabalhando conjuntamente com nossas lideranças para definição da remuneração de cada cargo no organograma, que diferenças salariais, estão diretamente ligadas a senioridade e performance do profissiona.
Aqui temos aplicado o famoso paradigma das 10.000 horas do livro Outliers. Um profissional só atinge a plenitude (chamado pleno nas empresas) após cumprir, pelo menos, 10.000 horas trabalhando naquela atividade.
No caso das mulheres, que buscam assumir posição de liderança no mundo executivo, não é diferente, ou seja, vão precisar dessas 10.000 horas para atingir a posição de pleno na função. Nesse caso as mulheres tem o tempo “esticado”, para atingir as 10.000 horas, quando se afastam devido a maternidade, o que não ocorre com o gênero masculino.
Com as tecnologias do mundo digital, os profisssionais do genero feminino, vão poder minimizar esse efeito, pois elas poderão trabalhar em suas casas (homeoffice), superando esse desafio.
Queremos compartilhar com nossos leitores, e em especial as mulheres, as nossas experiências que mostram, com clareza, que empresas de sucesso definem a remuneração da função devido a sua complexidade, fator de importância na organização, habilidades e responsabilidades .
Corporações modernas não estão preocupadas com o gênero do executivo e sim com seus resultados. As organizações vitoriosas estão focadas na MERITOCRACIA.
Caso nosso leitor (a) tenha dúvidas em relação a política utilizada para definir sua remuneração, recomendamos que aproveite o momento de avaliação de seu desempenho, com seu líder, e peça para esclarecer em que posição da faixa salarial você se encontra. Veja o que ele recomenda, como plano de ação, para evoluir na carreira e alcançar uma promoção.
Agora se sua organização ainda não possui a política de avaliação de desempenho e sua liderança não tem por hábito dar algum feed back, procure sua liderança e provoque essa conversa, solicitando que ele apresente sugestões de plano de ação para você continuar crescendo.
Lideres se sentem motivados em colaborar no progresso de sua carreira e quando constroem uma ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO VENCEDORA e um PLANO DE NEGÓCIO para o sucesso a meritocracia deve ser a base que motiva a equipe na construção da trilha do sucesso.
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Boa sorte.