A Arte de Fazer Perguntas Mais Inteligentes

Estas cinco técnicas podem impulsionar uma ótima tomada de decisão estratégica.

Por Arnaud Chevallier, Frédéric Dalsace e Jean-Louis Barsoux – Harvard Business Review

Maio/2024

Como cofundador e CEO da fabricante de chips americana Nvidia, Jensen Huang atua em um setor de alta velocidade que exige pensamento ágil e inovador. Refletindo sobre como seu estilo de liderança evoluiu, ele disse ao New York Times: “Provavelmente dou menos respostas e faço muito mais perguntas… É quase possível agora passar um dia inteiro sem fazer nada além de perguntas”. Ele continuou: “Por meio da investigação, ajudo [minha equipe de gestão]… a explorar ideias que eles não perceberam que precisavam ser exploradas”.

A urgência e a imprevisibilidade enfrentadas há muito tempo pelas empresas de tecnologia se espalharam para setores mais maduros, elevando a investigação a uma habilidade essencial. Os avanços na IA causaram uma mudança radical de um mundo em que as respostas eram cruciais para um em que as perguntas são. O grande diferencial não é mais o acesso à informação, mas a capacidade de criar perguntas inteligentes. “Como líder, você não tem as respostas; sua força de trabalho [tem], seu pessoal [tem]”, disse Jane Fraser, CEO do Citi, à revista Fortune. “Isso mudou completamente a forma como você deve liderar uma organização. Você precisa liberar a criatividade… A inovação não acontece porque há um gênio no topo da empresa que encontra as respostas para tudo.”

De fato, os líderes abraçaram a importância de ouvir, ter curiosidade, aprender e ser humilde — qualidades essenciais para uma investigação eficaz. O “question-storming” — um brainstorming para gerar perguntas em vez de respostas — agora é uma técnica de criatividade. Mas, ao contrário de advogados, médicos e psicólogos, os líderes empresariais não recebem treinamento formal sobre que tipo de perguntas fazer. Eles precisam aprender na prática.

Não se trata de fazer muitas perguntas na esperança de eventualmente encontrar as certas. Corinne Dauger, ex-vice-presidente de desenvolvimento criativo da Hermès, nos disse: “Em uma reunião de uma hora, há um limite para o número de perguntas que você pode fazer… Então, onde você quer investir seu tempo? Quando você está fazendo uma pergunta, não está fazendo outra.” Se uma linha de questionamento dominar, inevitavelmente ela sufocará as outras. Os líderes também devem ficar atentos à complacência, à diminuição dos retornos, à evasão de tópicos sensíveis e à teimosia.

Em nossas pesquisas e consultorias na última década, vimos que certos tipos de perguntas ganharam ressonância no mundo dos negócios. E em um projeto de três anos, pedimos a executivos que fizessem uma série de perguntas sobre as decisões que enfrentaram e os tipos de investigação que realizaram. Neste artigo, compartilhamos o que aprendemos. Oferecemos uma estrutura prática para os tipos de perguntas a serem feitas na tomada de decisões estratégicas e uma ferramenta para ajudá-lo a avaliar seu estilo de questionamento.

As Grandes Perguntas Não Feitas

Antes de apresentarmos nossa estrutura, queremos enfatizar um ponto acima de todos os outros: as perguntas que colocam líderes e equipes em apuros são frequentemente aquelas que eles deixam de fazer. Essas são perguntas que não surgem espontaneamente; elas exigem estímulo e esforço consciente. Elas podem ir contra os hábitos, preocupações e padrões de interação individuais ou coletivos seus e de sua equipe.

O falecido acadêmico e pensador de negócios Sumantra Ghoshal disse certa vez que liderança significa fazer acontecer o que de outra forma não aconteceria. No âmbito da investigação, o trabalho de um líder é extrair informações, insights e alternativas, desenterrando questões críticas que a equipe negligenciou. Você não precisa criar as perguntas que faltam por conta própria, mas precisa chamar a atenção para as áreas de investigação negligenciadas para que outros possam levantá-las.

Os avanços na IA provocaram uma mudança radical, passando de um mundo em que as respostas eram cruciais para um mundo em que as perguntas são. O grande diferencial é a capacidade de criar perguntas inteligentes.

Tudo isso é mais difícil do que parece, por dois motivos. Primeiro, você pode estar limitado pela sua experiência. Seus sucessos profissionais e vasta experiência podem ter distorcido sua abordagem para a resolução de problemas. Pode ser difícil escapar da influência desse condicionamento, a menos que você analise cuidadosamente seus hábitos de fazer perguntas. Segundo, o fluxo e a diversidade de perguntas podem ser difíceis de processar em tempo real, especialmente em meio a discussões acaloradas. Muitas vezes, só depois você percebe que certas preocupações ou opções nunca foram levantadas.

Nossa pesquisa revela que as perguntas estratégicas podem ser agrupadas em cinco domínios: investigativo, especulativo, produtivo, interpretativo e subjetivo. Cada um desbloqueia um aspecto diferente do processo de tomada de decisão. Juntos, eles podem ajudá-lo a lidar com questões-chave que são muito fáceis de passar despercebidas.

Investigativo: O que se sabe?

Quando se deparam com um problema ou uma oportunidade, os tomadores de decisão eficazes começam por esclarecer o seu propósito – perguntando-se o que querem alcançar e o que precisam de aprender para o fazer. O processo pode ser impulsionado pela utilização de perguntas sucessivas do tipo “Porquê?”, como na sequência dos “cinco porquês” concebida pelos gestores da Toyota. Perguntar sucessivamente “Como?” também pode ajudar a transcender soluções genéricas e a desenvolver alternativas mais sofisticadas. As perguntas investigativas aprofundam-se cada vez mais para gerar informações não óbvias. O erro mais comum é não se aprofundar o suficiente.

Parece um processo simples, mas as falhas são surpreendentemente comuns. Em 2014, uma falha na investigação levou uma equipe da operadora ferroviária francesa SNCF a negligenciar um dado essencial durante a compra de 1.860 trens regionais, num valor de 15 bilhões de euros. Ninguém pensou em perguntar se as medidas das plataformas eram universais. Não eram. Os comboios revelaram-se demasiado largos para 1.300 estações mais antigas – um erro que custou 50 milhões de euros a corrigir. A operadora ferroviária espanhola Renfe descobriu uma falha semelhante em 2021: os 31 trens suburbanos de última geração que havia encomendado eram grandes demais para passar por alguns túneis nas áreas montanhosas que deveriam atender. O problema foi detectado antes da construção dos trens, mas a entrega sofreu um atraso significativo.

Especulativo: E se?

Enquanto as perguntas investigativas ajudam a identificar e analisar um problema em profundidade, as perguntas especulativas ajudam a considerá-lo de forma mais ampla. Para reformular o problema ou explorar soluções mais criativas, os líderes devem perguntar coisas como “E se…?” e “O que mais…?” A empresa global de design IDEO popularizou essa abordagem. Ela usa sistematicamente a pergunta “Como poderíamos…?” — cunhada por Min Basadur quando ele era um jovem gerente na P&G — para superar suposições limitantes e impulsionar a resolução criativa de problemas.

Considere como o inovador catamarã da Emirates Team New Zealand ganhou o troféu mais antigo ainda existente no esporte internacional, a America’s Cup, em 2017. Os membros da tripulação pedalavam bicicletas ergométricas para gerar energia para os sistemas hidráulicos da embarcação, em vez de girar manivelas, como era costume. Muitos observadores presumiram que a pergunta inovadora havia sido “E se usássemos a força das pernas em vez da força dos braços?” Essa não era uma sugestão nova, no entanto. Outros competidores haviam considerado e rejeitado a ideia, não querendo prejudicar a capacidade dos membros da tripulação de se movimentarem pelo barco. Uma equipe chegou a tentar.

A equipe da Nova Zelândia foi além, perguntando: “O que mais um sistema de pedais poderia permitir?”. Eles perceberam que isso liberaria as mãos dos tripulantes e permitiria que os sistemas hidráulicos do barco fossem operados por meio de controles no guidão. Isso distribuiu as funções da tripulação de forma mais uniforme e possibilitou a execução rápida de diversas manobras. O barco pôde ser velejado com mais precisão e agressividade, resultando em uma vitória surpreendente sobre a Oracle Team USA.

Produtivo: E agora?

Perguntas produtivas ajudam a avaliar a disponibilidade de talentos, capacidades, tempo e outros recursos. Elas influenciam a velocidade da tomada de decisões, a implementação de iniciativas e o ritmo de crescimento.

Na década de 1990, o CEO da AlliedSignal, Larry Bossidy, integrou de forma notável o foco na execução à cultura de sua empresa. Ele insistiu em questionar e repensar rigorosamente os vários “comos” da execução da estratégia: “Como podemos fazer isso?”, “Como vamos sincronizar nossas ações?”, “Como vamos medir o progresso?” e ​​assim por diante. Essas perguntas podem ajudar a identificar métricas e marcos importantes — juntamente com possíveis gargalos — para alinhar sua equipe e seus projetos e manter seus planos no caminho certo. Elas exporão riscos, incluindo sobrecarga na capacidade da organização.

A equipe de liderança da Lego negligenciou perguntas produtivas ao responder à ascensão dos brinquedos digitais no início dos anos 2000. A fabricante de brinquedos tentou diversificar sua saída dos problemas, lançando vários produtos em rápida sucessão. As iniciativas em si não eram necessariamente equivocadas, mas cada uma delas representava uma expansão para uma área adjacente, como software (Lego Movie Maker), conceitos de aprendizagem (Lego Education) ou vestuário (Lego Wear). Coletivamente, elas excederam em muito a capacidade da empresa, e a Lego sofreu prejuízos recordes em 2003. No ano seguinte, o novo CEO, Jørgen Vig Knudstorp, compartilhou seu diagnóstico do problema com o conselho: “Em vez de fazer uma área adjacente a cada três ou cinco anos, passamos a fazer de três a cinco áreas adjacentes por ano”. Mais tarde, ele disse ao professor do MIT, David Robertson: “De repente, tínhamos que gerenciar muitos negócios que simplesmente não entendíamos. Não tínhamos as capacidades necessárias e não conseguíamos acompanhar o ritmo”.

Interpretativo: E daí…?

As perguntas interpretativas — perguntas de construção de sentido — possibilitam a síntese. Elas nos impulsionam a redefinir continuamente a questão central — a ir além da superfície e perguntar: “Qual é o verdadeiro problema?” Como desdobramentos naturais de perguntas investigativas, especulativas e produtivas, as perguntas interpretativas extraem as implicações de uma observação ou ideia. Após uma pergunta investigativa, você pode perguntar: “Então, o que acontece se essa tendência continuar?” Após uma pergunta especulativa: “Então, que oportunidades essa ideia abre?” Após uma pergunta produtiva: “Então, o que isso implica para a expansão ou o sequenciamento?”

As perguntas interpretativas também vêm em outras formas: “O que aprendemos com isso?” “Como isso é útil?” “Essas são as perguntas certas a serem feitas?” Em uma entrevista no The Tim Ferriss Show, Daniel Ek refletiu sobre o que considerava seu principal papel como CEO do Spotify: “Quase sempre voltamos ao propósito — tipo, por que estamos fazendo as coisas? Por que isso importa? Como isso se alinha à missão?”

As perguntas investigativas aprofundam-se cada vez mais para gerar informações não óbvias. O erro mais comum é não se aprofundar o suficiente.

Um processo de tomada de decisão deve sempre retornar às perguntas interpretativas. Elas fornecem o impulso para passar de um modo de investigação para outro e convertem informações em insights acionáveis. Mesmo análises sólidas são ineficazes se você não conseguir interpretá-las. Há dez anos, trabalhamos com a equipe principal de uma montadora europeia de carros de luxo. Quando mencionamos o sedã totalmente elétrico recém-lançado da Tesla, alguns dos engenheiros riram. “Há um vão de sete milímetros entre a porta e o chassi”, disse um deles. “Essas pessoas não sabem como fabricar um carro.”

Esse foi um erro grave de interpretação. Ao se concentrar em uma imperfeição técnica, a montadora não percebeu o apelo revolucionário do carro e ignorou as questões competitivas urgentes que deveria ter levantado.

Subjetivo: O que não foi dito?

A categoria final de perguntas difere de todas as outras. Enquanto aquelas lidam com a essência de um desafio, esta lida com as reservas pessoais, frustrações, tensões e segundas intenções que podem desviar a tomada de decisões do rumo certo. O CEO da Volocopter, Dirk Hoke, disse-nos certa vez: “Quando falhamos, muitas vezes é porque não consideramos o lado emocional.”

A noção de que as questões relacionadas a pessoas representam uma vantagem competitiva ganhou destaque na indústria da aviação no início da década de 1980. Herb Kelleher, então CEO da Southwest Airlines, reconheceu que a experiência do cliente poderia ser drasticamente melhorada priorizando os funcionários e capacitando-os a tratar as pessoas corretamente. O CEO da SAS, Jan Carlzon, transformou a companhia aérea escandinava “invertendo a pirâmide” para apoiar os funcionários que lidam diretamente com os clientes em “momentos decisivos”. Em ambos os casos, o papel dos gerentes passou a ser o de orientar e apoiar — e não o de monitorar e controlar — a equipe da linha de frente. Eles aprenderam a perguntar aos seus clientes internos: “Como posso ajudar?”

Se você negligenciar esse modo de questionamento ou não insistir o suficiente nele, sua solução proposta poderá ser desfeita por reações subjetivas, mesmo que sua análise, percepções e planos sejam sólidos. A British Airways é um exemplo de advertência. Em 1997, era a principal transportadora de passageiros internacionais do mundo, mas pesquisas mostraram que era vista como antiquada e formal. Então, o CEO Robert Ayling e sua equipe decidiram impulsionar a imagem global da companhia aérea, substituindo as cores britânicas nas caudas dos aviões por desenhos étnicos de artistas de todo o mundo.

Os desenhos eram visualmente impressionantes, mas a equipe de gestão avaliou mal as reações emocionais de funcionários e clientes. Os funcionários ficaram angustiados com o fato de uma reformulação da marca de 60 milhões de libras ter sido realizada em meio a medidas contínuas de redução de custos. Os viajantes de negócios britânicos — os principais clientes da companhia aérea — eram fortemente apegados à marca nacional e se sentiram antagonizados com sua remoção. E, como se para sublinhar o erro, o CEO da Virgin, Richard Branson, anunciou que seus aviões ostentariam orgulhosamente a bandeira britânica. Os novos projetos da BA foram retirados dois anos depois, e o erro de julgamento contribuiu para a demissão de Ayling.

Os membros da equipe podem relutar em explorar questões emocionais, a menos que o líder ofereça incentivo e um espaço seguro para discussão. Eles podem deixar de compartilhar suas dúvidas simplesmente porque ninguém mais o faz — uma dinâmica social conhecida como ignorância pluralista. Os líderes devem convidar opiniões divergentes e encorajar os céticos a compartilhar suas preocupações.

Equilibrando seu mix de perguntas

Criamos uma ferramenta para ajudar as pessoas a avaliarem seus estilos de questionamento e a aplicamos a 1.200 executivos globais. Embora os resultados combinados tenham mostrado uma distribuição uniforme entre os cinco estilos que descrevemos, as respostas individuais revelaram grandes desequilíbrios. Uma categoria ou outra mal era considerada por mais de um terço dos executivos. E entrevistas de acompanhamento mostraram que muitos líderes estavam excessivamente apegados aos tipos de perguntas que lhes haviam trazido sucesso. Eles dependiam delas em detrimento de outros tipos de questionamento.

Avalie seu estilo de questionamento atual. A autoconsciência é um primeiro passo essencial, é claro, para corrigir ou compensar as fraquezas. Para obter informações sobre suas preferências e hábitos de questionamento, você pode fazer uma versão resumida de nossa autoavaliação. Depois de identificar seus pontos fortes e fracos, três táticas podem melhorar seu conjunto. Você pode ajustar seu repertório de perguntas; mudar sua ênfase para refletir as necessidades em evolução; e cercar-se de pessoas que compensem seus pontos cegos.

Ajuste seu repertório. Depois de estabelecer quais tipos de perguntas você se sente mais e menos confortável em fazer, você precisa criar um equilíbrio melhor. Uma maneira de começar é relembrar as cinco categorias antes da sua próxima reunião de tomada de decisão e garantir que você esteja considerando todas elas. O diretor de RH de uma grande empresa de tecnologia com a qual trabalhamos nos fez exibir a estrutura ao longo de um importante programa da empresa.

Você também pode testar perguntas de suas categorias mais fracas ou ausentes em algumas situações de baixo risco. Isso ajudará você a entender como coisas que você não está acostumado a perguntar podem abrir uma discussão. Steven Baert, ex-diretor de pessoas e organização da Novartis, descreveu seu processo no podcast The Curious Advantage. “Antes, [eu me concentrava em] ouvir para resolver”, disse ele ao apresentador. “’Você tem um problema. Preciso de alguns dados seus para que eu possa resolver o problema.’ [Mas agora] estou praticando ouvir para aprender.”

Há outra etapa envolvida no ajuste do seu repertório: você pode precisar descartar alguns tipos de perguntas que lhe serviram bem no passado. Esse ponto foi abordado em um perfil do Financial Times sobre Erick Brimen, CEO do grupo de investimentos NeWay Capital, que se descreve como um microgerente teimoso e orientado a objetivos. “A lição que tenho aprendido”, disse ele, “é deixar de lado o ‘como chegar lá’ e focar em ‘para onde estamos indo'”.

Mude sua ênfase. Seu conjunto de perguntas é um alvo móvel, especialmente se você estiver em uma nova função, empresa ou setor. À medida que você assume maiores responsabilidades, por exemplo, enfrentará desafios cada vez mais complexos, não apenas porque eles têm mais componentes, mas também porque você tem permissão para dar saltos maiores. Refletindo sobre sua própria trajetória, Patricia Corsi, diretora de marketing, digital e informação da Bayer Consumer Health, nos disse: “À medida que sua carreira progride, você recebe propostas mais arriscadas, para trabalhos que nunca fez, domínios que não conhece e desafios que nunca enfrentou… [As pessoas] apostam na sua capacidade de fazer as perguntas que o ajudarão a aprender.”

A cada mudança de emprego, você enfrenta o desafio de se adaptar. A combinação de perguntas que antes funcionava para você e o ajudava a conquistar seu novo cargo pode agora levá-lo ao caminho errado. Conversamos com Larry Dominique quando ele estava se adaptando à sua nova posição como vice-presidente sênior e chefe da Alfa Romeo e Fiat América do Norte. “Com base na minha experiência como engenheiro, vou me aprofundar em custos, eficiência na gestão de recursos e satisfação do cliente”, disse ele. Mas ele reconheceu o perigo de se limitar apenas aos seus pontos fortes já estabelecidos: “Preciso me lembrar de que meu verdadeiro valor como líder é fornecer a visão geral e ir além das perguntas com as quais me sinto confortável.”

Encontre outras pessoas que possam compensar. Como mencionado anteriormente, você não precisa elaborar todas as perguntas sozinho; deve ser um esforço de equipe. José Muñoz, presidente global e diretor de operações da Hyundai Motor Company, às vezes delega a função de quem faz as perguntas. “A pessoa que faz a pergunta deve ser aquela que está mais bem preparada”, disse ele. “Como chefe, posso convidar alguém da minha equipe para continuar uma linha de questionamento.” Após concluir sua autoavaliação, Robert Jasiński, então diretor administrativo da Danone na Romênia, disse: “Prestarei mais atenção ao que menos valorizo ​​[a categoria especulativa]. E se alguém da minha equipe for um bom pensador criativo, farei um trabalho melhor ao ouvir o que essa pessoa tem a dizer.”

Como líder, você é responsável por perceber perspectivas ausentes e dar às pessoas a oportunidade de contribuir. Gilles Morel, presidente da Whirlpool Europa, Oriente Médio e África, nos disse: “Preciso abrir espaço para que as pessoas que não são como eu façam essas perguntas que não sou bom em fazer.” Mas conseguir a contribuição de todos pode não ser fácil. Uma mudança no estilo de liderança para uma abordagem mais inquisitiva pode parecer ameaçadora. E a mesma pergunta pode gerar tanto contribuições valiosas quanto uma reação defensiva, dependendo de como for formulada. Um especialista em RH descobriu que perguntas com “Por quê?” às vezes provocam resistência e que uma simples mudança para “Como assim…?” gera melhores resultados. David Loew, CEO da empresa biofarmacêutica Ipsen, nos disse: “Se você começar a fazer perguntas fechadas ou tendenciosas, como ‘Por que você fez assim?’, pode parecer um interrogatório policial. Isso cria um ambiente inseguro e o desconforto se espalha para o resto da equipe.”

Tão importante quanto as palavras usadas é a atitude e a intenção percebidas de quem pergunta. A pergunta “Todos concordam com isso?”, por exemplo, pode ser interpretada tanto como um convite genuíno para compartilhar reservas quanto como uma tentativa de encerrar a discussão. “Quando faço perguntas investigativas, deixo claro que não há problema se você não tiver uma resposta, ou se não a tiver imediatamente”, disse-nos Charles Bouaziz, CEO do grupo de tecnologia médica MTD. “Seu tom de voz geralmente importa mais do que a pergunta. Às vezes, as pessoas presumem que você está testando-as.” Os problemas de interpretação são exacerbados em reuniões virtuais, onde a intenção é mais difícil de avaliar; você não pode ter certeza de como sua pergunta foi recebida. “Sem as pistas corporais completas das reuniões presenciais, os líderes precisam se esforçar ainda mais para fazer as perguntas certas e para ouvir possíveis mal-entendidos ou pontos sensíveis”, escreveu Lisa Curtis, fundadora e CEO da Kuli Kuli Foods, na revista Inc.

Você precisará educar sua equipe sobre os vários tipos de perguntas e a importância de prestar atenção a todas elas. Alguns dos executivos mais bem-sucedidos que conhecemos sempre iniciam conversas com novas pessoas criando um espaço seguro e demonstrando abertura e vulnerabilidade. Eles operam no que Marilee Adams, autora de Change Your Questions, Change Your Life e fundadora do Inquiry Institute, chama de “modo aprendiz”, em oposição ao “modo juiz”. O primeiro é expansivo e se concentra em suposições, possibilidades, soluções e ações significativas. O segundo é reativo e imediatista, e se concentra em descobrir quem é o culpado.

Mas mesmo quando toda a equipe contribui, não há garantia de que todos os cinco tipos de perguntas serão abordados, especialmente em situações de alto estresse. Os membros da equipe podem ter um ponto cego em comum. Nesse caso, tente atribuir um tipo de pergunta a cada membro — pelo menos até que o repertório coletivo do grupo esteja razoavelmente bem equilibrado.

Para Gilles Morel, o objetivo final é claro. “Quero criar um músculo questionador dentro da equipe”, disse ele. “Preciso criar um ambiente onde minha curiosidade seja amplificada pela curiosidade dos outros. As perguntas deles devem estimular as minhas.” Suas observações ecoam a crença de Jensen Huang de que liderança envolve “fazer com que todos façam e respondam perguntas”.

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