A história monstra e demonstra que erros são INEVITÁVEIS na vida das pessoas e das ORGANIZAÇÕES.
As razões do por que EXECUTIVOS experientes e empresas poderosas (comandadas por pessoas) cometem tais falhas são diversas tais como mudanças bruscas no cenário competitivo, economias em constantes ebulição, tecnologias desruptivas, falta de visão da liderança, equipes vaidosas e acomodadas com o sucesso passado, ambição irracional pelo crescimento, etc.
Diversas e variadas são as causas, mas com um viés comum que é o ERRO HUMANO.
Sim, na lista das razões apresentada acima e de todas outras que não foram apresentadas, podemos afirmar que, SEMPRE, o erro é uma CONSEQUÊNCIA de uma ação ou omissão de alguém ou algumas pessoas que deveriam ter pensado e agido de forma diferente. Não temos a intenção de sermos ENGENHEIRO DE OBRA PRONTA, e apontar o dedo após o fato consumado, MAS sabemos que cabe ao CEO-PRESIDENTE de qualquer empresa a definição FINAL da estratégia a seguir.
A qualidade da liderança é testada a todo momento, e a somatória dos resultados de muitas ações acertadas, é que constrói a qualidade e credibilidade do líder e sua equipe. É “cultura geral” que o bom líder constrói uma boa equipe, e é justamente no momento da definição do DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO, que sua competência é testada e confirmada. A longevidade de uma empresa é responsabilidade do CEO pois ele define a equipe que vai ajudá-lo a construir esse futuro.
Quando indicamos a causa como “mudança brusca no cenário competitivo” significa que o fator crítico de sucesso, para esse negócio, mudou e que a empresa foi pega de surpresa…!!??MAS onde estava o CEO e sua equipe que deveriam ter identificado e diagnosticado essas mudanças???
Todo mercado possui sua dinâmica e mais cedo ou mais tarde é afetado por mudanças bruscas. Algumas empresas navegam tranquilamente nessa tempestade enquanto outras afundam, comprovando a tese de que é a qualidade do CEO e sua equipe (pessoas) que, através de um PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO de qualidade, garante o futuro da organização.
É aqui que nossa escola, ACADEMIA DE EXECUTIVOS, com seu curso intensivo de formação executiva, pretende trabalhar buscando maximizar o número de empresas, empreendedores e executivos com sucesso.
Usando um novo conceito, no processo de aprendizagem, com utilização de novas tecnologias, metodologias e processo de ensinamento, acreditamos poder colaborar na qualidade da elaboração do planejamento estratégico e na definição de uma ESTRATÉGIA vencedora. A efetividade da qualidade do ensino será comprovado com o aumento da rentabilidade. Demonstraremos que repetir a receita do sucesso do passado e envenenar o seu futuro.
Abaixo listamos histórias famosas dos maiores erros no mundo empresarial bem como outras histórias pouco conhecida que mudaram o futuro de seus protagonistas. Gostaríamos que refletissem sobre cada caso e se perguntassem como estão em relação a essas experiencias???
Historias Famosas de Erros Estratégicos
1-A empresa de buscar Excite poderia ter comprado o Google por menos de US $ 1 milhão.
Em 1999, a Excite foi o motor de busca nº 2 e o Google foi o novo filho no bloco. Larry Page ofereceu vender o Google para Excite por US $ 750.000 (embora com a estipulação de que a Excite substituiria sua tecnologia pela tecnologia do Google Search). Existem várias explicações possíveis sobre por que Excite fez essa escolha, mas o resultado final é claro. O Excite foi eventualmente comprado pela Ask.com, que tem uma participação de menos de 2% no mercado de busca. O Google tem mais de 60% da participação nos mercados de busca dos Estados Unidos e uma participação muito maior em todo o mundo. E o Google tem mais de US $ 130 bilhões em ativos, então vale mais do que 173.333 vezes o que Excite teria pago por isso.
Fica a pergunta…Quem era o CEO da Excite e como ele pensava??
- A Daimler-Benz perde US $ 20 bilhões na Chrysler.
Embora a Chrysler sempre tenha sido uma das três grandes montadoras nos Estados Unidos, teve dificuldade em estabelecer uma presença internacional. A Daimler-Benz (Mercedes) viu uma oportunidade aqui e se fundiu com a Chrysler no custo de US $ 30,7 bilhões em 1998. Isso não funcionou como planejado. Embora fosse uma divisão teórica 50/50, as vendas da Chrysler representaram menos de um terço da receita para a empresa incorporada em 2006. No final, a Daimler-Benz decidiu que era melhor sem a Chrysler e vendeu 80% de sua participação em 2007 por US $ 7,4 bilhões. Esta infeliz viagem pela linha de fusão custou à Daimler-Benz mais de US $ 20 bilhões.
O movimento estratégico estava correto para as duas empresas, MAS o aqui temos dois pontos a serem analisados. Primeiro o valor pago para viabilizar o negócio pode ter sido mais alto do que se deveria pagar. O segundo ponto a ser olhado foi a atenção do CEO as diferentes culturas no momento da integração das operações.
- A Kodak possui a primeira câmera digital em 1977.
Sempre que a tecnologia muda a paisagem de uma indústria, existem algumas empresas que se adaptam e prosperam e outras que continuam a fazer as coisas antigas até que seja tarde demais. Para a Kodak, que caiu da graça devido ao advento da câmera digital, a situação é um pouco diferente. A Kodak arquivou uma patente para uma das primeiras câmeras digitais (uma que usou uma cassete magnética para armazenar imagens de cerca de 100kb) em 1977. No entanto, a Kodak ganhou tanto dinheiro no filme, não apresentou a tecnologia no momento de o público. A Kodak continuou seu foco em câmeras de filmes tradicionais, mesmo quando ficou claro que o mercado estava se movendo para o digital.
Aqui existe o erro clássico de entender que a “receita do sucesso do passado” pode ser o “veneno do futuro”. A obsessão pela alta rentabilidade momentânea, por parte do CEO e sua equipe, condenou a longevidade da empresa. Os executivos não viram que a redução momentânea do lucro com a introdução de um novo produto que mataria seu negócio atual, poderia gerar lucros maiores, após a introdução e conquista da liderança no mesmo mercado, somente utilizando uma tecnologia diferente.
Quando finalmente entrou no mercado digital já era tarde e a Kodak não está conseguindo se viabilizar como uma empresa do futuro.
- Blockbuster recusa várias ofertas para comprar o Netflix.
Pode ser difícil para alguns imaginar agora, mas houve um tempo em que as lojas de aluguel de vídeos como Blockbuster Video eram uma parte regular de seus planos de fim de semana. Os serviços de transmissão de vídeo online(streaming), como a Netflix e os pequenos sistemas de aluguel baseados em quiosques, como a Redbox, destruíram o antigo modelo de negócios de aluguel de vídeo. Blockbuster chegou à festa tarde, apesar de receber um convite inicial. Em 2000, a Netflix propôs que ele tratasse o componente on-line do Blockbuster para ele, e o Blockbuster poderia hospedar seu componente na loja (eliminando assim a necessidade de DVDs enviados). De acordo com uma entrevista com o ex-diretor financeiro da Netflix, Barry McCarthy, “eles apenas riram de nosso escritório”.
Esse caso mais uma vez comprova o risco do EGO e VAIDADE de muitos CEOs que não conseguem conceber, com humildade, que sua principal missão é conhecer todas as possibilidades para MATAR seu negócio atual, e trabalhar com ela para garantir o futuro de sua empresa, mesmo que seja com outros produtos, serviços e tecnologias.
Histórias pouco conhecidas
1-Nos anos 90, o mercado de cerveja e refrigerantes no Brasil, tinha os mesmos fabricantes de ambos os produtos competindo por Market share, diferentemente dos EUA onde a dinâmica era diferente, com competidores distintos em cada mercado.
No Brasil tínhamos como principais players a Cervejaria Paulista Antarctica, com suas marcas de cerveja Antarctica e seu refrigerante Guaraná Antarctica, A Cervejaria Brahma, com suas cervejas Brahma e Skol e sua linha de refrigerantes Brahma, e a Cervejaria Kaiser, pertencente a alguns engarrafadores da Coca-Cola.
A Cervejaria Antarctica tinha ao redor de 34% de mkt share, a Brahma com 31% e a Kaiser com algo ao redor de 15% no mercado de cerveja. No mercado de refrigerantes a Coca-Cola tinha seus 55%, seguida pela Antarctica com 15% (só o guaraná Antarctica tinha 10%).
Nos anos 90 a empresa Coca-Cola e seus engarrafadores que tinham a Cervejaria Kaiser sempre “namoraram” a ideia de uma possível fusão ou compra da Cervejaria Antarctica pois seria uma casamento perfeito. Apesar dos dois lados sempre namorarem foi a Cervejaria Brahma, sob nova administração de Jorge Leman e seu grupo de executivos, que efetivaram essa fusão, criando a célula embrionária do que veria ser a maior cervejaria do mundo.
Fica a pergunta o que teria acontecido se a Coca-Cola e seus engarrafadores, com a Cervejaria Kaiser, tivessem tido a habilidade de comprar a Antárctica??? O que aconteceu com o grupo de executivos que comandavam essas operações que perderam para um competidor com executivos mais agressivo??
2- Outro caso interessante no Brasil acontecceu no mercado bancário. O Bradesco durante muitos anos sempre foi o líder nesse setor, com uma distância folgada do Itaú e do Unibanco. Também é sabido que o Bradesco sempre “namorou” o Unibanco e existia uma vontade de união. Mas foi Itaú que conseguiu o “casamento” e com essa união passou a ser o líder no setor bancário brasileiro.
O que aconteceu com os executivos do Bradesco que deixaram escapar essa oportunidade??Como foi que os executivos do Banco Itau convenceram os executivos do Banco Unibanco a se juntarem a eles? Pessoas mais proximas conhecem as respostas.
Grandes empresas não sentem, de imediato, o erro ESTRATÉGICO pois seu gigantismo distorce a realidade, mas seu futuro estará condenado se não tiver executivos preparados para repensar o negócio.
Esse artigo tem o objetivo de deixar mais uma vez a mensagem para você empreendedor e executivo…MATE O SEU NEGÓCIO ANTES QUE UM OUTRO O FAÇA e NÃO DEIXE SEU EGO CONFUNDIR SEU DISCERNIMENTO ENTRE O CERTO E O ERRADO.
Pessoas por detrás dos exemplos acimas eram pessoas inteligentes, mas que em algum momento não apreenderam com se reinventar. NOSSA MISSÃO É REINVENTAR VOCE E SUA EQUIPE.