Os elementos de valor no mercado B2B

À medida que as ofertas B2B se tornam mais comoditizadas, as considerações subjetivas, às vezes bastante pessoais, dos clientes empresariais são cada vez mais importantes nas compras. Para descobrir o que mais importa para os compradores B2B, a consultoria Bain analisou pontuações de estudos quantitativos e qualitativos com clientes.

Contudo, ela identificou 40 “elementos de valor” discretos, que se enquadram em cinco categorias: apostas de mesa, funcional, facilidade de fazer negócios, individuais e inspiradores. Os elementos variam de estritamente objetivos – aqueles relacionados a preços e especificações, por exemplo – a outros mais subjetivos, como reduzir a ansiedade do comprador e melhorar sua reputação.

Compreender essa gama completa de considerações racionais e emocionais e adaptar a proposta de valor às que os clientes mais premiam, é fundamental para evitar a armadilha de commodities.

É sábado, e uma diretora de operações que na semana passada negociou um acordo multimilionário para uma frota de veículos para sua empresa está se sentindo muito bem. Para se recompensar, ela está comprando um carro esportivo conversível para desfrutar nos fins de semana. Certamente o cálculo do preço do valor que ela faz para uma compra pessoal divertida é diferente do que ela fez ao negociar no trabalho, certo?

Talvez esses dois cálculos não sejam tão diferentes. Sua decisão de frota obviamente incluiu critérios objetivos como preço, garantias e níveis de serviço, mas outros critérios mais subjetivos figurados também.

Por exemplo, os veículos precisam refletir a marca da empresa. E seu design e manuseio precisam atrair os funcionários que dirigem ou andam neles, especialmente com os modelos de ponta para executivos.

Na realidade, as diferenças entre as decisões business-to-business e consumidor não são objetivas, cortadas e secas. É verdade que os vendedores B2B precisam otimizar preços, atender às especificações, cumprir as regulamentações e seguir práticas éticas. As equipes de compras avaliam rigorosamente os fornecedores e executam modelos de custo total de propriedade para garantir que critérios racionais e quantificáveis em relação ao preço e ao desempenho moldem suas análises.

Mas hoje, atender a esses critérios são apostas de mesa. À medida que as ofertas B2B se tornam cada vez mais comoditizadas, as preocupações subjetivas, às vezes bastante pessoais, que os clientes empresariais trazem para o processo de compra são cada vez mais importantes.

De fato, nossa pesquisa mostra que, com algumas compras, considerações como se um produto pode melhorar a reputação do comprador ou reduzir a ansiedade desempenham um papel importante. Reconhecer toda a gama de fatores racionais e emocionais por trás das compras de negócios — e adaptar a proposta de valor de acordo com isso — é fundamental para evitar a armadilha de commodities.

Para ajudar os fornecedores da B2B a entender o espectro das prioridades dos clientes, analisamos pontuações de estudos quantitativos e qualitativos com clientes que nossa empresa havia conduzido para clientes ao longo de três décadas, examinando o que mais importava para os compradores. A partir desta pesquisa, identificamos 40 “elementos de valor” fundamentais. Eles se enquadram em cinco categorias: apostas de mesa, funcional, facilidade de fazer negócios, individuais e inspiradores.

Como nossa estrutura relacionada para mercados de consumo (consulte “Os elementos do valor B2C” HBR, setembro de 2016), nosso modelo B2B classifica os elementos nos níveis de uma pirâmide, com aqueles que fornecem valor mais objetivo na base e aqueles que oferecem valor mais subjetivo mais alto. O modelo traça suas raízes conceituais à hierarquia de necessidades que o psicólogo Abraham Maslow descreveu pela primeira vez em 1943.

Em seguida, no corpo docente do Brooklyn College, Maslow argumentou que as ações humanas são motivadas por um desejo inato de atender às necessidades que vão desde o básico (segurança, calor, comida e descanso) até o complexo (auto estima e altruísmo). Nossa abordagem de elementos de valor estende esses insights para pessoas em funções corporativas e suas motivações para comprar e usar produtos e serviços de negócios.

A pirâmide de elementos B2B de valor a Bain organizou os 40 tipos distintos de valor que as ofertas B2B oferecem aos clientes em uma pirâmide com cinco níveis. Os tipos de valor mais objetivos são encontrados na base, e quanto maior for o nível, mais subjetivo e pessoal são os tipos de valor que ele contém.

 

Na base da pirâmide estão as apostas da mesa: especificações de reunião em um preço aceitável em conformidade com os regulamentos enquanto cumprindo padrões éticos. Acima das apostas da tabela estão elementos funcionais, que atendem às necessidades econômicas ou de desempenho do produto das empresas, como redução de custos e escalabilidade.

Entregar esses tem sido uma prioridade há muito tempo em indústrias antigas, como manufatura. Como compradores e vendedores, as empresas B2B ainda concentram a maior parte de sua energia em elementos funcionais.

Elementos dentro do terceiro nível facilitam a realização de negócios; alguns fornecem tipos de valor puramente objetivos, aumentando a produtividade de um cliente ( economia de tempo, esforço reduzido) ou melhorando seu desempenho operacional (simplificação, organização). Mas aqui encontramos o primeiro conjunto de elementos que envolvem julgamentos subjetivos dos compradores. Eles incluem coisas que melhoram as relações entre as partes, como um bom ajuste cultural e de um vendedor compromisso para a organização do cliente.

Considerações como se um produto pode diminuir a ansiedade desempenham um papel importante.

Os elementos no próximo nível fornecem tipos adicionais de valor subjetivo, abordando as prioridades individuais dos compradores, sejam eles pessoais ( ansiedade reduzida, atraente design e estética) ou relacionado à carreira (aumento comercialização ou expansão de rede.)

Aqui, os elementos de valor podem abordar preocupações altamente emocionais. O medo do fracasso muitas vezes se preocupa com os compradores que gastam grandes quantias de dinheiro e tomam decisões que podem afetar as receitas ou muitos funcionários. Quando você está comprando software de missão crítica, negociando empréstimos ou alugando imóveis, os riscos são abundantes.

Considere a decisão de um provedor de telecomunicações dos EUA de atualizar seu serviço de vídeo de fibra óptica há vários anos. Ele escolheu um fornecedor baseado na China que oferecia o menor preço e ficou bem no papel. Uma vez instalada, no entanto, a nova rede foi atormentada por interrupções, e a empresa de telecomunicações teve que lidar com o suporte técnico baseado a 12 horas de distância na China.

Do ponto de vista do cliente, as falhas de comunicação e relacionamento do fornecedor, como o lançamento de grandes mudanças sem aviso prévio, foram grandes problemas. Embora a empresa tenha mudado de fornecedores de rede, ela desperdiçou muito tempo e dinheiro e atingiu sua reputação com os clientes.

Isso mostra por que alguns fornecedores se beneficiam da oferta redução de risco e fornecendo garantia de reputação para indivíduos que são responsáveis por compras. No topo da pirâmide estão elementos inspiradores: aqueles que melhoram a visão do futuro do cliente (ajudando uma empresa a antecipar mudanças em seus mercados), fornecer esperança para o futuro da organização ou dos compradores individuais (por exemplo, que eles podem migrar para a próxima geração de tecnologia de forma fácil e acessível), ou melhorar a responsabilidade social.

Elementos na base da pirâmide têm sido fáceis de medir, e competir neles tem sido simples. Os elementos mais emocionais nos níveis médio e superior têm sido tradicionalmente difíceis de isolar e quantificar e, portanto, mais difíceis de implementar. Mas a batalha pela diferenciação está mudando para esses aspectos menos transacionais. Para um estrategista ou gerente de produto, dominar os intangíveis da experiência total do cliente – todo o serviço, suporte, interações e comunicações envolvidas em uma oferta – é muito mais difícil do que fazer uma oferta mais rápida, barata ou mais durável.

A estrutura de elementos B2B da estrutura de valor ajuda as empresas a enfrentar esse desafio mais amplo. Se eles usam técnicas modernas de pesquisa e análise estatística para quantificar todos os elementos de forma consistente, eles podem aprender o que os clientes realmente valorizam e quais aspectos de um investimento de mérito de oferta. Os executivos podem trazer rigor científico para uma área previamente visceral de tomada de decisão. Vejamos agora como as empresas podem conseguir isso.

Quais elementos são mais importantes

Para entender como a entrega dos elementos afeta o desempenho da empresa — e particularmente a fidelidade do cliente — colaboramos com a Research Now e a Lucid para pesquisar mais de 2.300 tomadores de decisão corporativos em dois setores: infraestrutura de TI e seguro comercial. Especificamente, reunimos informações sobre suas percepções de como os vendedores nessas indústrias se apresentaram nos 36 elementos de valor que não são apostas de mesa. (Não incluímos as apostas da tabela na análise porque elas são pré-requisitos para estar no negócio, não áreas para diferenciação.)

Nossa análise dos resultados revela o quanto a excelência em vários elementos compensa. Na infraestrutura de TI, ela está fortemente correlacionada com maior fidelidade do cliente. Na verdade, o desempenho nos elementos e a fidelidade do cliente têm uma relação estatística quase individual.

Mais valor, maior lealdade

Definimos excelência em um elemento como recebendo uma pontuação de 8 ou acima em uma escala de 0 a 10, e forte desempenho como sendo classificado assim em seis ou mais elementos por pelo menos 65% dos tomadores de decisão. Em seguida, analisamos como o desempenho se correlacionou com a fidelidade do cliente, comparando as pontuações do Net Promoter dos fornecedores (uma métrica chave de fidelidade, calculada subtraindo a porcentagem de clientes que são detratores da porcentagem que são promotores). Descobrimos que o NPS médio de fortes desempenhos era 60% maior do que o das empresas que se destacam em apenas um a cinco elementos – e foi várias vezes maior do que o das empresas que se destacavam sem elementos.

Mais claramente é melhor, embora seja obviamente irrealista tentar injetar todos os elementos em um produto ou serviço.

Também descobrimos que os clientes da infraestrutura de TI estavam mais aptos a fazer compras repetidas com os fortes desempenhos. Em média, 43% dos entrevistados disseram que eram altamente propensos a comprar deles novamente, enquanto apenas 21% eram altamente propensos a comprar novamente de empresas que não receberam pontuações excelentes.

Além disso, a análise indicou quais elementos são mais importantes. A infraestrutura de TI é geralmente considerada um mercado de commodities para caixas de hardware com funcionalidade semelhante. E, de fato, os entrevistados da pesquisa, quando solicitados a classificar a importância dos elementos, colocaram redução de custos na parte superior da lista.

No entanto, os fornecedores de infraestrutura de TI ainda têm muito espaço para se diferenciar, fornecendo elementos em todos os níveis. Embora os entrevistados tenham afirmado que a redução de custos era mais importante em suas decisões, suas respostas a outras perguntas sugeriram o contrário. Quando calculamos o quanto cada elemento influenciou o NPS (analisando o impacto dos 36 elementos sobre se os entrevistados eram promotores ou não), qualidade do produto, experiência, e responsividade surgiu como os preditores mais fortes da fidelidade do cliente. A redução de custos nem estava entre os 10 melhores.

Quais elementos são mais importantes para os compradores de infraestrutura de TI?

Sete dos 10 principais elementos residem no nível de facilidade de fazer negócios da pirâmide, sugerindo que os fornecedores de infraestrutura de TI podem sair da armadilha de commodities ao se destacar em fornecer valor objetivo e subjetivo.

Pegue a plataforma de computação em nuvem Azure da Microsoft, que teve o melhor desempenho em nossos dados em 10 provedores de infraestrutura de TI, obtendo pontuações altas dos entrevistados em 20 dos 36 elementos, incluindo economia de tempo, problemas diminuídos, e capacidade de resposta. (O Azure também tinha o NPS mais alto.)

Em entrevistas de acompanhamento, os entrevistados revelaram o porquê, dizendo que o Azure se destacou por fornecer visibilidade e recuperação imediatas de arquivos excluídos ou perdidos e por automatizar tarefas de gerenciamento de nuvem — aumentando automaticamente a capacidade de processamento e armazenamento conforme necessário, por exemplo.

Os clientes de seguros comerciais que pesquisamos mostraram alta fidelidade semelhante aos provedores (seguradoras, neste caso) que obtiveram uma boa pontuação em muitos elementos.

No entanto, a lacuna entre desempenhos fortes e fracos não era tão ampla, sinalizando que ganhar a fidelidade do cliente é mais difícil para as operadoras. Isso pode ser porque grande parte do valor do seguro comercial historicamente foi entregue por corretores, que têm fortes relações com os clientes de muitas operadoras.

No seguro comercial, vimos novamente que os elementos que os clientes disseram serem mais importantes para eles diferiam daqueles que, de acordo com nossa análise estatística, determinavam sua lealdade. Quando perguntados sobre o que eles mais queriam de suas seguradoras, os entrevistados apresentaram uma lista bastante previsível: redução de risco, redução de custos, disponibilidade, estabilidade, e ansiedade reduzida.

Ainda assim, quando usamos a análise de regressão para determinar quais aspectos levaram a lealdade às operadoras, outros elementos se mostraram mais importantes: qualidade do produto, experiência nos negócios do cliente, e responsividade.

Claramente, elementos que pertencem à facilidade de fazer negócios e introduzem tipos de valor objetivos e subjetivos também apresentam áreas de oportunidade para as seguradoras.

Colocando os elementos em funcionamento

Melhorar os elementos que são a fonte dos principais benefícios de suas ofertas permitirá que os fornecedores atendam melhor às necessidades dos clientes. Eles também podem adicionar elementos criteriosamente para expandir sua proposta de valor sem revisar os próprios produtos ou serviços. Fazer qualquer um deles requer tomar o ponto de vista do cliente, não uma perspectiva operacional de dentro para fora. Um produto ou serviço pode funcionar muito bem, mas se os clientes acharem o processo de compra, rastreamento de pedidos ou suporte técnico terrível, muitos procurarão outros fornecedores.

Quando as empresas B2B realizam uma análise completa de elementos, muitas vezes ficam surpresas ao encontrar grandes lacunas entre suas autoavaliações e opiniões dos clientes sobre a experiência geral de compra e uso de suas ofertas.

No seguro comercial, por exemplo, análises de elementos mostram que os corretores valorizam particularmente as transportadoras com estabilidade, qualidade do produto, variedade de ofertas, e responsividade. Quando uma grande transportadora pesquisou seus corretores, descobriu que ela se saiu bem na qualidade do produto em relação aos principais concorrentes, mas ficou atrasada nos elementos de relacionamento, particularmente na capacidade de resposta. Esta transportadora agora está investindo na capacidade de resposta e na melhoria da proposta de valor geral para corretores.

Em uma indústria diferente, mercados agrícolas, os elementos apontam para o amplo potencial comercial do desenvolvimento de novos tipos de serviços. A fabricante de equipamentos John Deere há muito se destacou em perícia e o configurabilidade de seus produtos, bem como no fornecimento garantia de reputação através da qualidade de seus produtos.

Para expandir sua proposta de valor, a Deere investiu recentemente em aprimoramentos relacionados à produtividade. Isso inclui diagnósticos remotos e o aplicativo MyJohnDeere, que fornece aos agricultores informações sobre as condições do solo e dados meteorológicos. A Deere também está se concentrando em elementos econômicos que poderiam aumentar a lealdade; ela introduziu a análise do FarmSight, que ajudam os clientes a reduzir os custos de combustível e tratores autodirigidos AutoTrac, que reduzem os custos de mão-de-obra. À medida que fez cada aprimoramento, a Deere reuniu sistematicamente feedback, tanto de clientes quanto de sua rede de revendedores unida.

Observe que cada uma das inovações da Deere tem componentes digitais e de análise de dados. Quando os gerentes não têm certeza de onde concentrar seus esforços para inovar com a tecnologia, uma análise de elementos pode ser útil. Digamos que o orçamento tecnológico de uma empresa permite a criação de um portal de autoatendimento para verificação de estoque ou um sistema de back-end para gerenciar a cadeia de suprimentos, mas não ambos.

Qual a empresa deve escolher?

Para responder à pergunta, a empresa poderia pesquisar e entrevistar clientes sobre a importância relativa de cada elemento, bem como o desempenho da empresa sobre os elementos. Ao analisar os dois conjuntos de dados e fazer entrevistas de acompanhamento com uma amostra de entrevistados, a empresa seria capaz de determinar onde estão as prioridades dos compradores (e das partes interessadas influentes), onde fica aquém em relação aos concorrentes e quais áreas merecem investimento.

Para expandir sua proposta de valor, a Deere aprimorou elementos relacionados à produtividade.

A FM Global, uma seguradora comercial em cobertura de propriedade, construiu uma proposta de valor distinta em torno redução de risco, com base na experiência de vários milhares de engenheiros. De fato, prioriza clientes em potencial de acordo com sua probabilidade de implementar suas recomendações e, assim, diminuir os riscos. A empresa foi uma das primeiras do setor a investir pesadamente em análise de dados e machine learning.

A FM Global combina dados de propriedade interna dos clientes com dados disponíveis publicamente, cria algoritmos que preveem quando um cliente provavelmente sofrerá danos, como um incêndio ou um tubo quebrado e, em seguida, envia alertas. Os clientes evitam interrupções e perdas de negócios dispendiosas, e a FM Global se beneficia porque sua taxa de retenção de clientes está entre as mais altas do setor.

Primeiros passos

Qualquer empresa B2B pode usar uma análise de elementos para examinar e melhorar sua proposta de valor. Para identificar os elementos que seus clientes mais valorizam e determinar a melhor forma de aprimorar suas ofertas, siga estas cinco etapas:

Benchmark a proposta de valor da sua empresa em relação à de seus concorrentes: Pesquise seus clientes sobre como seus produtos e serviços funcionam em relação às ofertas rivais nos 36 elementos que não participam de mesa. Uma pesquisa quantitativa com uma amostra grande o suficiente para produzir resultados confiáveis pode revelar insights dramáticos.

Fale com os clientes para entender sua experiência: Realize entrevistas de acompanhamento para explorar suas necessidades e fontes de satisfação e frustração, e os compromissos que eles fazem ao usar seus produtos e serviços.

Como muitas pessoas podem estar envolvidas em decisões de compra, especialmente em organizações maiores, vale a pena mapear quem está na equipe de compras, quem tem influência sobre ela e as diferentes prioridades e fontes de valor para cada uma (um chefe de unidade de negócios pode querer atender às necessidades do mercado no Sudeste Asiático, enquanto um usuário final pode querer um produto fácil de aprender).

Certifique-se de realizar entrevistas em um espectro de organizações de clientes, especialmente aquelas que estão na vanguarda do crescimento em seus setores. Evite usar um painel de clientes ou grupo de usuários existente, cujos membros podem dizer o que acham que você quer ouvir. E considere conduzir as entrevistas por meio de terceiros neutros, porque os clientes são mais propensos a fornecer feedback honesto a um intermediário.

Imagine maneiras de aumentar o valor para clientes: Depois de identificar um conjunto de elementos que garantem atenção, mantenha sessões de ideação durante o dia para determinar em quais elementos principais se concentrar primeiro.

Os participantes podem incluir planejadores de produtos, especialistas em preços, vendedores, representantes de serviços e outros funcionários voltados para o cliente, e até mesmo clientes próprios. Normalmente, uma boa maneira de se preparar para essas sessões é desenvolvendo materiais de leitura antecipada, como pesquisas de referência competitivas e entrevistas; dando lição de casa (por exemplo, “Venha com cinco ideias”); e conversando com clientes dedicados de concorrentes.

Mapeie quem está na equipe de compra e as diferentes fontes de valor para cada um.

Refinar, testar e aprender: Avalie as melhores ideias da sessão de ideação discutindo o apelo deles com os clientes e a capacidade de sua empresa de entregá-las.

Isso permitirá que você revise conceitos de valor antes do desenvolvimento, entenda como eles se encaixam na experiência geral do cliente e identifique os resultados tangíveis que os clientes esperariam de qualquer aprimoramento. Esses insights podem informar melhorias rápidas e sucessivas nos conceitos antes de um teste de mercado ou de uma implantação mais ampla.

Aplique o teste decisivo: Depois de introduzir aprimoramentos, reavalie como você se compara contra os concorrentes, idealmente executando novamente a pesquisa original.

Especialmente em mercados rápidos, seus concorrentes provavelmente terão realizado suas próprias inovações enquanto você redesenhou sua proposta de valor. A análise de acompanhamento objetivo é importante para garantir que suas iniciativas realmente tenham entregue o valor que os clientes estão buscando.

Vejamos esse processo em ação, através do caso de uma empresa global de equipamentos tecnológicos em dificuldades que foi adquirida por uma empresa de private equity. Muitos fundos de PE têm usado uma versão da análise de elementos como parte de sua due diligence em empresas alvo, a fim de obter informações sobre suas perspectivas de crescimento. Nesse caso, no entanto, a empresa PE fez uma análise de elementos após a aquisição para determinar como reverter as vendas em declínio.

Os principais produtos da empresa, que vendiam principalmente através de distribuidores e revendedores de valor agregado, estavam perdendo terreno para concorrentes de menor custo na Europa, particularmente para uma empresa de mercados emergentes cuja tecnologia havia se tornado boa o suficiente para comoditizar o mercado. A situação tornou-se crítica em 2015, quando a receita caiu mais de 20%. Trabalhando com a Bain, os novos investidores de PE abordaram as três perguntas a seguir para determinar onde investir:

Como nossa proposta de valor se compara com a dos concorrentes?

Pesquisas e entrevistas de vendedores e parceiros de canal da empresa, bem como de clientes finais, destacaram vários elementos críticos de valor em que a empresa ficou aquém.

Primeiro, a empresa não era fácil fazer negócios com: era fraco responsividade, levando várias semanas para entregar o inventário. Em segundo lugar, os parceiros de canal acreditavam que a empresa não tinha compromisso para relacionamentos, às vezes contornando-os vendendo diretamente para certos grandes clientes. Terceiro, integração com os parceiros de canal estava abaixo do par, porque a empresa não tinha bons dados sobre o que e quanto os parceiros estavam vendendo todas as semanas, o que agravava os problemas de estoque.

“De longe, o fabricante mais complexo para lidar” , observou um cliente. Finalmente, a empresa não tinha uma boa oferta de produtos de nível básico, que o concorrente de mercados emergentes tinha explorado com grande vantagem. Além de tudo o que surgiu a percepção de que os produtos da empresa não tinham mais uma vantagem de desempenho que merecia um prêmio de preço.

Como preenchemos as lacunas e aproveitamos oportunidades para nos diferenciar no mercado?

Para abordar as fraquezas identificadas pelos dados e entrevistas, a empresa decidiu aumentar o nível de suporte de vendas para parceiros de canal, fornecendo melhores treinamentos e ferramentas em áreas como segmentação de clientes, identificação de mercado e preços para simplificar seu processo de vendas.

Para atrair os proprietários dos parceiros, ele ofereceu descontos de back-end que recompensavam o crescimento e a lealdade; para motivar os vendedores no canal, simplificou a estrutura de preços com desconto e facilitou a venda.

Para corrigir problemas de inventário, ele colocou seus próprios funcionários dentro dos principais parceiros de distribuição para limpar o fluxo de dados e ficar à frente dos estoques. Para resolver a lacuna no nível de entrada do mercado, ele acelerou o investimento em uma família de produtos de baixo nível.

Podemos lançar um produto mínimo viável sem quebrar o banco?

Fazer todas essas mudanças de uma só vez teria sido muito caro, e colocar os parceiros de canal a bordo foi fundamental. Assim, a empresa realizou pequenos testes regionais dos incentivos econômicos e do novo suporte de vendas, fazendo ajustes com base no feedback dos parceiros. Essa colaboração ajudou a dar início ao esforço da empresa para se tornar fácil de fazer negócios. Ao mesmo tempo, a empresa executou modelos sobre como as mudanças afetariam a economia de cada grande parceiro de canal e da própria P&L da empresa.

Uma vez que o fornecedor de equipamentos de tecnologia implementou as mudanças de forma mais ampla e a proposta de valor aprimorada assumiu o controle, ele conseguiu reverter o curso e retornou ao crescimento de receita rentável de um dígito.

Suas pontuações de fidelidade de clientes também melhoraram, e a empresa está no caminho certo para ganhos ainda maiores.

Conclusão

Os gerentes de fornecedores B2B enfrentam dezenas de opções ao tentar decidir onde alocar recursos escassos para melhorar e comercializar suas ofertas. A combinação de prioridades objetivas e subjetivas, e as perspectivas muitas vezes conflitantes dentro de um único cliente corporativo, podem ser complicadas de se desembaraçar. Os elementos de valor permitem que os gerentes identifiquem o que mais importa para cada conjunto de partes interessadas importantes e como a empresa pode se destacar do pacote competitivo.

How to measure—and deliver—what business customers want por Eric Almquist, Jamie Cleghorn e Lori Sherer

A version of this article appeared in the March–April 2018 issue (pp.72–81) of
Harvard Business Review

Leia também o post:

POR QUE AS EMPRESAS FECHAM? CONHEÇA AS TRÊS CAUSA MORTIS DAS EMPRESAS