A ascensão da análise de funcionários: sonho de produtividade ou pesadelo do microgerenciamento?
A “análise de pessoas” — o uso de dados de funcionários para tomar decisões de gerenciamento — poderá em breve transformar o local de trabalho e a contratação. Mas afinal, os gerentes realmente precisam saber sobre todas as teclas digitadas pelos funcionários?
Um campo emergente que usa dados para estudar o comportamento humano no trabalho, a “análise de pessoas” está começando a transformar o local de trabalho e impactar significativamente contratações e produtividade, diz Jeffrey T. Polzer, professor da Fundação UPS de gerenciamento de recursos humanos na Harvard Business School. Seu artigo recente investiga como os pesquisadores organizacionais devem estudar as práticas de análise de pessoas, que podem afetar o trabalho de quase todos os gerentes e funcionários.
A análise de pessoas, escreve Polzer em Research in Organizational Behavior , poderia informar questões urgentes como: “Quem são os melhores candidatos para contratar ou promover? Os funcionários estão mantendo sua sensação de bem-estar? Eles estão colaborando de forma eficaz e sendo produtivos, mesmo trabalhando remotamente? Quem provavelmente sairá?”
No entanto, ao mesmo tempo, Polzer observa que a análise de pessoas também pode ser usada de maneiras mais preocupantes, levantando preocupações sobre os empregadores que monitoram cada pressionamento de tecla na tentativa de controlar e microgerenciar o comportamento dos funcionários.
“Isso tem potencial para ser muito poderoso, tanto de maneira positiva quanto preocupante”, diz Polzer. “E só vai se tornar mais difundido à medida que avançamos.”
Dados, dados, em todos os lugares
Nas últimas duas décadas, o surgimento do “big data” desencadeou enormes mudanças na forma como as organizações tomam decisões em negócios, ciência, medicina, governo e muitos outros campos, incluindo esportes profissionais. A inteligência artificial (IA) também está tendo seu momento, com a ascensão do ChatGPT e as ondulações nos mundos da tecnologia e do conteúdo que ele continua a gerar.
Alguns projetos de big data buscaram resolver problemas significativos, como rastrear a propagação de epidemias, reduzir o congestionamento nas rodovias ou encontrar maneiras de detectar transações fraudulentas. A tendência para a análise de pessoas, diz Polzer, é uma extensão lógica da era das grandes dados, pois a ciência de processar e identificar padrões em grandes conjuntos de dados se estende às ações dos funcionários. O termo surgiu no início dos anos 2000, quando os computadores, o armazenamento de dados e a internet se tornaram mais rápidos e capazes.
Em sua forma mais básica, a análise de pessoas é definida como uma “abordagem orientada por dados para lidar com decisões e práticas relacionadas aos funcionários”, diz Polzer.
A transformação digital das organizações também está impulsionando a tendência, gerando “dados de rastreamento digital” – registros do comportamento dos funcionários capturados em dispositivos centrais para realizar trabalhos em qualquer lugar, desde o escritório até o chão de fábrica até o trabalho ou local de entrega.
Estimulada pelos avanços nas ciências sociais computacionais e áreas relacionadas, a análise de pessoas está em uma trajetória de crescimento significativo à medida que mais organizações veem valor no uso de dados de funcionários para tomar melhores decisões. A questão mais complicada para as empresas será como usar as informações de forma responsável e transparente.
Como usar a análise de pessoas
As aplicações mais óbvias da análise de pessoas envolvem talento e desempenho — determinando as qualidades que distinguem os melhores gerentes e as equipes mais fortes de uma empresa e identificando oportunidades de crescimento e desenvolvimento.
À medida que o campo evolui, as empresas estão aplicando a análise de pessoas aos processos de negócios fundamentais. Por exemplo, dados comportamentais podem ajudar as equipes de vendas a otimizar suas táticas de divulgação. Poderia destacar gargalos na engenharia, desenvolvimento de produtos e operações de fábrica. “A ideia aqui é que as organizações possam ajudar os funcionários a usar seus próprios dados para entender melhor seus padrões de trabalho, além de caminhos para melhorias”, diz ele.
Questões de confiança e transparência
A análise de pessoas inevitavelmente destacará as tensões se os funcionários se perguntarem se e como as empresas usarão dados de rastreamento digital e respostas de pesquisas. Os funcionários podem perguntar com razão: “Se a organização está coletando dados ou metadados sobre reuniões, e-mails e chats, quem está vendo os dados que estou gerando?” diz Polzer.
As organizações precisam pensar de forma abrangente sobre essas questões e estabelecer políticas e práticas transparentes para obter o apoio de seus funcionários e reduzir qualquer cautela, diz Polzer. No entanto, mesmo a questão da transparência é complicada. Por exemplo, alguns algoritmos estão atingindo níveis de complexidade difíceis de explicar, e mesmo boas explicações de modelos podem rapidamente se tornar desatualizadas. Quando os algoritmos são mal implementados, os funcionários podem tentar manipulá-los para progredir, concentrando-se estritamente no que é medido, em vez de encontrar as melhores maneiras de serem eficazes.
Há também a questão da regulamentação
Regulamentos específicos de privacidade de dados já em vigor, como o Regulamento Geral de Proteção de Dados da União Europeia (GDPR), impõem requisitos aos empregadores multinacionais para proteger os dados de funcionários e clientes. E novas leis podem estar por vir, moldando a forma como as organizações respondem.
“Como você coloca isso em prática”, diz Polzer, “importa muito”.
Fonte: Harvard Business School – JEFFREY T. POLZER
Professor da Fundação UPS de Gestão de Recursos Humanos
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