Diferença Entre Complexo e Complicado
Líderes inteligentes sabem a diferença entre complexo e complicado. E você?
A mentalidade padrão dos líderes os prepara para o fracasso.
Você provavelmente usa as palavras ‘complexo’ e ‘complicado’ de forma intercambiável. A maioria de nós faz. Caramba, a maioria dos dicionários usa complexo para definir complicado e vice-versa. Há apenas um problema: se você é um líder e trata um problema complexo como um problema complicado, você está levando você e sua empresa ao fracasso.
Se isso soa como bobagem para você, pode valer a pena dar uma olhada no novo livro de Rick Nason, It’s Not Complicated: The Art and Science of Complexity in Business (University of Toronto Press, maio de 2017). Nele, Nason, professor de finanças da Rowe School of Business da Dalhousie University, apresenta um argumento convincente de que entender a diferença entre complicado e complexo é um imperativo para executivos altamente eficazes.
Aqui está o problema:
Os líderes, diz Nason, tendem a não perceber que questões complicadas são diferentes de questões complexas. Assim, eles tentam abordá-los da mesma maneira. Quer adivinhar o que acontece a seguir?
Você já sabe a resposta. É o que acontece quando você tenta tratar os funcionários como se fossem robôs intercambiáveis ou quando você tenta remover um passageiro com uma passagem de seu avião ou quando você funde duas empresas com culturas muito diferentes. A situação se deteriora muito rápido.
Aqui está a diferença entre complicado e complexo:
Uma questão complicada, explica Nason, é aquela em que “os componentes podem ser separados e tratados de maneira sistemática e lógica que se baseia em um conjunto de regras ou algoritmos estáticos”. Pode ser difícil de ver, mas há uma ordem fixa em algo que é meramente complicado e que permite lidar com isso de maneira repetível.
Bombear petróleo bruto de 6 milhas abaixo da superfície do Golfo do México é complicado. Assim como fazer um carro elétrico e um foguete reutilizável (basta perguntar a Elon Musk). Mas depois de descobrir como fazer essas coisas, você pode continuar fazendo à vontade.
Por outro lado, uma questão complexa é aquela em que você não consegue um controle firme das partes e não há regras, algoritmos ou leis naturais. “As coisas que são complexas não têm tal grau de ordem, controle ou previsibilidade”, diz Nason. Uma coisa complexa é muito mais desafiadora – e diferente – do que a soma de suas partes, porque suas partes interagem de maneiras imprevisíveis.
Gerenciar pessoas é um desafio complexo. Assim como integrar as duas empresas em fusão ou descobrir como o mercado reagirá a um novo produto ou estratégia. Talvez você tenha sorte e descubra uma vez, mas o que quer que você tenha feito desta vez não gerará o mesmo resultado da próxima vez.
Aqui está a solução:
Primeiro, diz Nason, entenda e aprecie as diferenças entre o pensamento complexo e o pensamento complicado. “As duas formas de pensar envolvem diferentes mentalidades, diferentes expectativas e diferentes tolerâncias à ambiguidade”, escreve ele. “Eles envolvem diferentes atributos e habilidades. Eles exigem técnicas de gerenciamento dramaticamente diferentes.”
Em segundo lugar, fique confortável com a complexidade. “Pensamento de complexidade não é difícil”, escreve Nason. “É intuitivo, simples e requer apenas uma mente aberta e bom senso básico… Até mesmo algo tão simples quanto reservar um tempo para perguntar se um determinado problema é complicado ou complexo pode ser incrivelmente útil e valioso.”
Terceiro, quando você é confrontado com um problema complexo, diz Nason, “pense em gerenciar, não em resolver”. Use o planejamento de cenários e esteja preparado para ajustar à medida que avança em um processo de experimentar-aprender-adaptar. Configure um skunkworks e dê às pessoas o tempo e a margem de manobra necessários para encontrar soluções inovadoras. Construa a diversidade no esforço – quanto mais pontos de vista diferentes, melhor. E gerencie o esforço com um manual que usa princípios amplos para orientar os esforços, em vez de livros de regras que limitam as pessoas.
Fonte INC. – BY THEODORE KINNI , THE BUSINESS READER@TEDKINNI
