Maioria das empresas não se preocupa com planos de sucessão, indica pesquisa
Estudo com 161 gestores no Brasil aponta que apenas 8,1% das companhias têm diretrizes formais de substituição de lideranças; do total pesquisado, 58% são grupos de controle familiar
Por Jacilio Saraiva, Jornal Valor Econômico
07/11/2025
O planejamento sucessório não é prioridade para a maioria das empresas no Brasil. Apenas 8,1% afirmam ter um plano de sucessão formal implementado de forma consistente e acompanhado pelas lideranças; 16,1% até possuem diretrizes, mas com implementação parcial ou inconsistente, enquanto 46,6% contam apenas com sucessores mapeados, mas sem um programa estruturado – já 29,2% não mantêm qualquer política ou mapeamento sobre a substituição das chefias.
Os números fazem parte de um novo estudo do Evermonte Institute, braço de pesquisas da consultoria de recrutamento Evermonte Executive & Board Search, obtido pelo Valor. O levantamento foi feito entre junho e agosto de 2025 com 161 executivos, sendo a maioria (40,1%) diretores ou vice-presidentes de empresas com até R$ 500 milhões de receita anual (49,1%), entre R$ 500 milhões e R$ 2 bilhões (27,9%) e acima de R$ 2 bilhões (23%), de setores como bens de consumo (11,2%) e serviços financeiros (8,1%). Do total de participantes, a maior parte (58%) atua em organizações de origem familiar.
“Não houve grandes mudanças sobre o tema desde a primeira vez que conduzimos a mesma pesquisa, em 2023”, analisa Guilherme Abdala, co-fundador da Evermonte Executive & Board Search. A importância atribuída à questão continua alta e os índices de implementação [de programas] se mantêm baixos – somente 31,7% dos respondentes classificam o planejamento sucessório como muito importante, revela.
“Há um anseio em trazer a pauta para a mesa, mas ela permanece no campo das discussões”, acrescenta. “O foco das empresas está em demandas de curto prazo, em urgências cotidianas que continuam nublando a imprescindibilidade do planejamento para o futuro.”
O que impressiona é que, depois de três anos, a cultura de “apagar incêndios” nos negócios ainda é o principal entrave das estratégias de sucessão, continua o consultor. “No geral, não há grandes limitações orçamentárias. Há falta de priorização”, destaca.
Especialista revela que há um anseio em trazer a pauta da sucessão para a mesa, mas ela permanece no campo das discussões — Foto: Pexels
Entre as corporações dedicadas ao assunto, os critérios mais utilizados para identificar possíveis sucessores são o potencial de liderança (66,5%) e as avaliações de desempenho (62,1%). Em contrapartida, apenas 24,8% das organizações incluem feedbacks de pares e subordinados nos processos de escolha.
“Os sucessores são identificados a partir de critérios individuais, sem considerar percepções coletivas e, muitas vezes, focando em ‘skills’ técnicas [49,7%], sem considerar os aspectos comportamentais, imprescindíveis em termos de sucessão”, avalia.
O mapeamento sinaliza que os principais responsáveis pelo desenvolvimento dos projetos de sucessão nas empresas são a diretoria executiva (55,9%), o CEO (52,8%), a equipe de RH (41%) e o conselho (31,7%). “Há necessidade de uma maior integração entre gestão, conselho e RH, para que a sucessão se consolide como um processo sistêmico e sustentável no longo prazo”, aconselha o especialista.
Além disso, os principais entraves para a construção de planos sólidos de renovação das lideranças estão ligados à cultura organizacional (34,2%), foco no curto prazo (26,7%) e à falta de priorização do tema entre as corporações (24,2%). “Em muitos casos, a sucessão é tratada como um tema sensível, associado a disputas de poder e, por isso, adiada indefinidamente.”
Para agravar o cenário, os dados mostram que a agenda de diversidade e inclusão tem uma baixa aderência na substituição dos gestores: 45,3% não consideram o tema; 27,3% o reconhecem, mas sem integrá-lo à discussão; 20,5% adotam práticas parciais sobre o assunto e somente 6,8% o incorporam de maneira consistente aos projetos sucessórios.
“O resultado é a manutenção de pipelines homogêneos e a perda de oportunidades de fortalecer a liderança com perspectivas diversas e alinhadas às demandas contemporâneas de legitimidade e competitividade”, avalia.
Diante do resultado do estudo, Abdala lista cinco caminhos para a criação de políticas de sucessão nas empresas. São eles:
- Investir em prevenção
Criar um comitê de pessoas com uma agenda mensal e mapa de risco por função crítica é o primeiro passo para antecipar movimentos e evitar rupturas na liderança.
- Formalizar iniciativas
Publicar uma política de sucessão clara na empresa, com revisões trimestrais, institucionaliza o processo de substituição e reduz a dependência de decisões pontuais.
- Basear decisões em dados
“Rodar” avaliações de 360 graus, definir indicadores e associar metas à remuneração variável traz objetividade à gestão de sucessores.
- Conectar a sucessão à estratégia
Empresas maduras integram o tema ao planejamento estratégico e financeiro, vinculando cenários de continuidade aos resultados das unidades de negócios.
- Valorizar a diversidade
O estudo reforça a necessidade de metas de inclusão no pipeline sucessório, acompanhadas de ações de governança e de relatórios públicos de avanço.
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