A história monstra e demonstra que erros são INEVITÁVEIS na vida das pessoas e das ORGANIZAÇÕES.

As razões do por que EXECUTIVOS e EMPREENDEDORES experientes acabam tomando decisões que comprometem o sucesso da organização, estão, quase sempre ligados a fatores externos que ofuscam o pensamento estratégico da liderança. A lista dessas causas são conhecidas e entre elas temos as mudanças bruscas no cenário competitivo, economias em crise, novas tecnologias disruptivas, aumentos inesperados dos custos das matérias primas, etc. Causas externas, somadas a vaidade da liderança pelas glórias do passado, e a ambição irracional pelo crescimento, são verdadeiros combustíveis para a destruição de grandes corporações.

Apesar da lista das causas externas apresentadas, podemos afirmar que grande parte das crises enfrentada pelas empresas tem o viés do ERRO HUMANO, ou seja, sua origem esta em ações ou omissões, por parte da liderança, em relação ao seu pensamento e planejamento estratégico.

Não temos a intenção de sermos ENGENHEIRO DE OBRA PRONTA, e apontar o dedo após o fato consumado, MAS é de conhecimento de todos que  cabe ao CEO-PRESIDENTE, assessorado pela sua equipe, definir a estratégia do negócio e o plano de ação que serão implementados para o atingimento dos objetivos definidos de crescimento.

A qualidade da liderança é testada a todo momento, e a somatória dos resultados de muitas ações é que constrói a qualidade e credibilidade do líder e sua equipe. É “cultura geral” que o bom líder constrói uma boa equipe, e é, justamente no momento da definição do DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO, que sua competência é testada e confirmada. A longevidade de uma empresa é responsabilidade do CEO pois é ele que define a equipe que vai ajudá-lo a construir esse futuro.

Quando é apontada a causa como “mudança brusca no cenário competitivo”, significa que o fator crítico de sucesso, para esse negócio sofreu mudanças e que a empresa, por não ter visto essa alteração, foi pega de surpresa…!!??MAS onde estava o CEO e sua equipe que deveriam ter identificado e diagnosticado essas mudanças???

Todo mercado possui sua dinâmica e, mais cedo ou mais tarde, é afetado por mudanças que alteram sua base e os fatores críticos da competição. Algumas empresas navegam tranquilamente nessa tempestade enquanto outras afundam, comprovando a tese que afirma que a qualidade do CEO e sua equipe, através de um PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO de qualidade, é o que garante o futuro da organização.

A ACADEMIA DE EXECUTIVOS, com seus sócios fundadores, que são executivos e empreendedores, que passaram, viveram e sofreram todos os tipos de experiencias, tem a missão de compartilhar as melhores praticas que levam sua empresa a construir uma vantagem competitiva e seja vitoriosa em seu mercado.

Usando novos conceitos e metodologias no processo de aprendizagem, através da utilização do design thinking na construção de um currículo dinâmico no universo da educação executiva, somado a experiencia e a pratica dos nossos executivos no mundo corporativo, estamos confiantes de entregar um treinamento único, que fornecera a qualidade e a acuracidade necessária para um planejamento e pensamento estratégico vitorioso.

A efetividade do nosso curso poderá ser monitorada e comprovada com os novos resultados da organização. Demonstraremos que a receita do sucesso do passado é a receita do envenenamento do futuro.

Abaixo listamos algumas histórias famosas, que estão entre os maiores erros empresariais, bem como outras histórias pouco conhecidas que mudaram o futuro de seus protagonistas. Gostaríamos que refletissem sobre cada caso e se perguntassem como estão em relação a essas experiencias???

Historias Famosas de Erros Estratégicos

1-A empresa de buscar Excite poderia ter comprado o Google por menos de US $ 1 milhão.

Em 1999, a Excite foi o motor de busca nº 2 e o Google foi o novo filho no bloco. Larry Page ofereceu vender o Google para Excite por US $ 750.000 (embora com a estipulação de que a Excite substituiria sua tecnologia pela tecnologia do Google Search). Existem várias explicações possíveis sobre por que Excite fez essa escolha, mas o resultado final é claro. O Excite foi eventualmente comprado pela Ask.com, que tem uma participação de menos de 2% no mercado de busca. O Google tem mais de 60% da participação nos mercados de busca dos Estados Unidos e uma participação muito maior em todo o mundo. E o Google tem mais de US $ 130 bilhões em ativos, então vale mais do que 173.333 vezes o que Excite teria pago por isso.

Fica a pergunta…Quem era o CEO da Excite e como ele pensava??

2. A Daimler-Benz perde US $ 20 bilhões na Chrysler.

Embora a Chrysler sempre tenha sido uma das três grandes montadoras nos Estados Unidos, teve dificuldade em estabelecer uma presença internacional. A Daimler-Benz (Mercedes) viu uma oportunidade aqui e se fundiu com a Chrysler no custo de US $ 30,7 bilhões em 1998. Isso não funcionou como planejado. Embora fosse uma divisão teórica 50/50, as vendas da Chrysler representaram menos de um terço da receita para a empresa incorporada em 2006. No final, a Daimler-Benz decidiu que era melhor sem a Chrysler e vendeu 80% de sua participação em 2007 por US $ 7,4 bilhões. Esta infeliz viagem pela linha de fusão custou à Daimler-Benz mais de US $ 20 bilhões.

O movimento estratégico estava correto para as duas empresas, MAS o aqui temos dois pontos a serem analisados. Primeiro o valor pago para viabilizar o negócio pode ter sido mais alto do que se deveria pagar. O segundo ponto a ser olhado foi a atenção do CEO as diferentes culturas no momento da integração das operações.

3. A Kodak possui a primeira câmera digital em 1977.

Sempre que a tecnologia muda a paisagem de uma indústria, existem algumas empresas que se adaptam e prosperam e outras que continuam a fazer as coisas antigas até que seja tarde demais. Para a Kodak, que caiu da graça devido ao advento da câmera digital, a situação é um pouco diferente. A Kodak arquivou uma patente para uma das primeiras câmeras digitais (uma que usou uma cassete magnética para armazenar imagens de cerca de 100kb) em 1977. No entanto, a Kodak ganhou tanto dinheiro no filme, não apresentou a tecnologia no momento de o público. A Kodak continuou seu foco em câmeras de filmes tradicionais, mesmo quando ficou claro que o mercado estava se movendo para o digital.

Aqui existe o erro clássico de entender que a “receita do sucesso do passado” pode ser o “veneno do futuro”. A obsessão pela alta rentabilidade momentânea, por parte do CEO e sua equipe, condenou a longevidade da empresa. Os executivos não viram que a redução momentânea do lucro com a introdução de um novo produto que mataria seu negócio atual, poderia gerar lucros maiores, após a introdução e conquista da liderança no mesmo mercado, somente utilizando uma tecnologia diferente.

Quando finalmente entrou no mercado digital já era tarde e a Kodak não está conseguindo se viabilizar como uma empresa do futuro.

4. Blockbuster recusa várias ofertas para comprar o Netflix.

Pode ser difícil para alguns imaginar agora, mas houve um tempo em que as lojas de aluguel de vídeos como Blockbuster Video eram uma parte regular de seus planos de fim de semana. Os serviços de transmissão de vídeo online(streaming), como a Netflix e os pequenos sistemas de aluguel baseados em quiosques, como a Redbox, destruíram o antigo modelo de negócios de aluguel de vídeo. Blockbuster chegou à festa tarde, apesar de receber um convite inicial. Em 2000, a Netflix propôs que ele tratasse o componente on-line do Blockbuster para ele, e o Blockbuster poderia hospedar seu componente na loja (eliminando assim a necessidade de DVDs enviados). De acordo com uma entrevista com o ex-diretor financeiro da Netflix, Barry McCarthy, “eles apenas riram de nosso escritório”.

Esse caso mais uma vez comprova o risco do EGO e VAIDADE de muitos CEOs que não conseguem conceber, com humildade, que sua principal missão é conhecer todas as possibilidades para MATAR seu negócio atual, e trabalhar com ela para garantir o futuro de sua empresa, mesmo que seja com outros produtos, serviços e tecnologias.

Histórias pouco conhecidas

1-Nos anos 90, o mercado de cerveja e refrigerantes no Brasil, tinha os mesmos fabricantes de ambos os produtos competindo por Market share, diferentemente dos EUA onde a dinâmica era diferente, com competidores distintos em cada mercado.

No Brasil tínhamos como principais players a Cervejaria Paulista Antarctica, com suas marcas de cerveja Antarctica e seu refrigerante Guaraná Antarctica, A Cervejaria Brahma, com suas cervejas Brahma e Skol e sua linha de refrigerantes Brahma, e a Cervejaria Kaiser, pertencente a alguns engarrafadores da Coca-Cola.

A Cervejaria Antarctica tinha ao redor de 34% de mkt share, a Brahma com 31% e a Kaiser com algo ao redor de 15% no mercado de cerveja. No mercado de refrigerantes a Coca-Cola tinha seus 55%, seguida pela Antarctica com 15% (só o guaraná Antarctica tinha 10%).

Nos anos 90 a empresa Coca-Cola e seus engarrafadores que tinham a Cervejaria Kaiser sempre “namoraram” a ideia de uma possível fusão ou compra da Cervejaria Antarctica pois seria uma casamento perfeito. Apesar dos dois lados sempre namorarem foi a Cervejaria Brahma, sob nova administração de Jorge Leman e seu grupo de executivos, que efetivaram essa fusão, criando a célula embrionária do que veria ser a maior cervejaria do mundo.

Fica a pergunta o que teria acontecido se a Coca-Cola e seus engarrafadores, com a Cervejaria Kaiser, tivessem tido a habilidade de comprar a Antárctica??? O que aconteceu com o grupo de executivos que comandavam essas operações que perderam para um competidor com executivos mais agressivo??

2- Outro caso interessante no Brasil acontecceu no mercado bancário. O Bradesco durante muitos anos sempre foi o líder nesse setor, com uma distância folgada do Itaú e do Unibanco. Também é sabido que o Bradesco sempre “namorou” o Unibanco e existia uma vontade de união. Mas foi Itaú que conseguiu o “casamento” e com essa união passou a ser o líder no setor bancário brasileiro.

O que aconteceu com os executivos do Bradesco que deixaram escapar essa oportunidade??Como foi que os executivos do Banco Itau convenceram os executivos do Banco Unibanco a se juntarem a eles? Pessoas mais proximas conhecem as respostas.

Grandes empresas não sentem, de imediato, o erro ESTRATÉGICO pois seu gigantismo distorce a realidade, mas seu futuro estará condenado se não tiver executivos preparados para repensar o negócio.

Esse artigo tem o objetivo de deixar mais uma vez a mensagem para você empreendedor e executivo…MATE O SEU NEGÓCIO ANTES QUE UM OUTRO O FAÇA e NÃO DEIXE SEU EGO E SUA VAIDADE CONFUNDIR SEU DISCERNIMENTO ENTRE O CERTO E O ERRADO.

Pessoas por detrás dos exemplos acimas eram pessoas inteligentes, mas que em algum momento não apreenderam com se reinventar. NOSSA MISSÃO É REINVENTAR VOCE, SUA EQUIPE  E SUA EMPRESA FOCANDO NO ESSENCIAL.

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